Voilà déjà un moment que l’on sait que le monde est VUCA, soit (en anglais) volatile, incertain (Uncertain), complexe et ambigu. Mais l’acronyme, apparu dans les années 1980 et popularisé dans les années 2000, est désormais concurrencé par une autre grille de lecture. Le contexte dans lequel nous sommes est désormais BANI, autrement dit : fragile (Brittle), anxiogène, non-linéaire et incompréhensible. Autant dire que le tableau est plutôt sombre…
Crises sanitaire et climatique, bouleversements géopolitiques et économiques, sans oublier la révolution technologique induite par l’explosion de l’intelligence artificielle : l’époque semble en effet particulièrement instable. Cet environnement fluctuant, où les repères vacillent et où la prise de décision devient encore plus stratégique, est particulièrement problématique pour les entreprises.
« Chez les dirigeants, il y a un climat d’hypertension que je n’ai jamais vu auparavant, confirme Caroline Pailloux, CEO de l’agence RH Ignition Program et cocréatrice du Club Bootstrap, qui réunit une centaine d’entrepreneurs. Les métiers et les business models sont en train de changer, tout le monde est vraiment sous pression. Être agile quand on gère de grandes équipes et qu’on ne sait pas vraiment où l’on va, ce n’est pas facile. »
« L’imprévu est la norme aujourd’hui, mais cela a toujours été le cas, analyse Thierry Picq, docteur en gestion à l’EMLyon Business School et co-auteur de l’ouvrage S’adapter, décider et agir en avenir incertain (Dunod). Quand vous faisiez du commerce, au Moyen Âge, votre lendemain ne devait pas être beaucoup plus serein que ce qui se passe en ce moment ! Dans des pays d’Asie ou d’Afrique soumis à des aléas climatiques très importants, l’incertitude fait aussi partie du quotidien. Je pense qu’en Occident, nous avons évolué dans un environnement un peu protégé et dans l’illusion qu’on pouvait modéliser les données du passé et prévoir des business plans sur cinq ans. Or les crises ne sont pas l’exception. On ne peut pas s’en protéger, mais on peut éviter de les subir, voire en faire quelque chose de positif. »
Comment rester solide face à l’inconnu ? Quelle est la bonne posture à adopter, quelles sont les erreurs à éviter ? Voici quelques clés pour (re)prendre la main.
Authenticité et lâcher-prise
En période de crise, il s’agit déjà de naviguer entre deux écueils : celui du silence radio et celui d’une mauvaise communication. « La gestion de l’information – celle qu’on reçoit et celle qu’on retransmet – est fondamentale pour mettre en mouvement ses équipes avec le bon niveau d’énergie, souligne Caroline Pailloux. Ce que je prône, dans mon entreprise, c’est un maximum d’authenticité. Mais cela ne veut pas dire “transparence absolue” sur tout ce qui nous stresse ! Je pense qu’il y a deux scénarios à éviter : le premier, c’est celui où les collaborateurs n’ont pas vu venir qu’il y avait un problème et où, soudainement, on leur annonce que la moitié de la boîte est virée. Et le second, c’est d’être tout le temps en train de dire que ça va mal. On ne peut pas laisser les gens dans une anxiété permanente du lendemain, mais on ne peut pas non plus les surprotéger. L’idée, c’est, par exemple, de dire : “À l’heure actuelle, je n’ai pas toutes les informations, voilà les options que j’envisage, je vous en dirai davantage lorsque ce sera plus clair.” »
Ne faites pas le pari du surcontrôle, il n’apportera rien de bon. « Un dirigeant, aujourd’hui, doit être capable de donner un cadre, bien sûr, mais aussi de partager ses doutes et d’accepter de ne pas tout savoir, observe Thierry Picq. Faire le tri entre ce qui est de son ressort et ce qui ne l’est pas est une façon de diminuer la charge mentale. Sans compter que se mettre dans cette posture de lâcher-prise permet d’instiller, dans l’esprit de ses équipes, l’idée que chacun doit être prêt à s’adapter à ce qui peut arriver. »
Présenter la situation de crise comme une opportunité plutôt que comme une catastrophe absolue peut par ailleurs ouvrir des perspectives. « Il suffit d’interpeller les collaborateurs en leur demandant : “Comment pourrait-on tirer profit de ce qui se passe ?”, suggère Thierry Picq. Les gens vont forcément avoir des idées et émettre des suggestions, et, si l’on est capable de les écouter, voire d’expérimenter leurs idées, cela peut être très intéressant. Descendre un peu de son piédestal pour créer de la coopération – voire donner des responsabilités à des collaborateurs qui s’avèrent plus à l’aise lorsqu’ils sont sous pression – n’est pas une faiblesse, loin de là. »
Peur, confiance, anticipation, improvisation
Retournements géopolitiques, événements climatiques, fluctuations sur les marchés financiers : bien sûr, dans une crise, beaucoup d’éléments sont hors de portée. Mais cela ne veut pas dire que tout est bloqué. « Dans un monde chaotique, ce qui se joue, c’est la peur VS la confiance, signale Thierry Picq. En insistant sur les zones d’action et les points forts de l’équipe – les compétences, les expériences acquises, les belles réalisations déjà engrangées, etc. – le manageur contribue à faire passer le message que, même face à l’inattendu, on a toujours des marges de manœuvre. »
Pour gagner en agilité et avancer malgré le brouillard, pensez également à la méthode des scénarisations, conseille l’expert. « C’est quelque chose qui se pratique beaucoup dans l’armée et que les militaires appellent le “What if” (“Qu’est-ce qui se passe si”), décrit Thierry Picq. Avant de partir en mission par exemple, ils vont prendre le temps d’imaginer tout ce qui peut se passer. C’est une pratique qui les entraîne à penser l’impensable et à anticiper des alternatives. Ainsi, le jour où notre scénario principal ne fonctionne plus, on a quand même d’autres options possibles. Finalement, plus on se prépare, plus on peut improviser. »
La tête, le cœur, les tripes, le corps
Pour ce qui est de la prise de décision et de l’action, « la bonne attitude, c’est celle qu’on appelle l’effectuation, indique le spécialiste. Il s’agit d’une démarche essai/erreur, un processus d’apprentissage et d’expérimentation qui permet d’avancer à petits pas et de changer de direction si besoin. On se donne le droit de se tromper. »
« Ma technique pour choisir entre plusieurs scénarios, c’est d’évaluer quatre dimensions : la tête (le rationnel), le cœur (l’émotionnel), les tripes (les valeurs) et le corps, confie Caroline Pailloux. Je pense que, quoi qu’il arrive, il est important d’être fier de ce qu’on fait. Et en général, quand on garde ce cap, ça se termine bien. »
Au cœur de la tempête, il faut pouvoir miser sur un collectif solide. Pour le resserrer, n’hésitez pas à mettre en place certains rituels. « Quand des grosses mauvaises nouvelles sont annoncées (on n’a pas levé les fonds espérés, on n’atteindra pas les objectifs, on va devoir licencier, etc.), je pense qu’il peut être utile d’organiser des sessions un peu cathartiques, souligne Caroline Pailloux. Dans mon entreprise, cela passe par des échanges en petits groupes (2-3 personnes), qui permettent aux salariés de s’exprimer sur la situation et d’avoir un temps pour passer cette courbe de deuil. »
La question de la performance des équipes doit également être surveillée d’encore plus près, estime la cheffe d’entreprise. « Pendant une crise, les référentiels changent et certains collaborateurs peuvent avoir une baisse de régime, voire être tétanisés, fait remarquer Caroline Pailloux. Dans les organisations en difficulté, je recommande donc de mettre en place des comités de gestion de la performance : ils sont l’occasion de faire des points réguliers avec les membres de son équipe pour les aider à rester dans le bateau. »
Prévenir le burn-out
Valoriser les savoir-faire et les réussites – surtout quand l’heure n’est pas à la fête – est aussi une piste pour faire face à l’adversité. « En entreprise, je trouve qu’on manque de retours d’expériences, c’est-à-dire de temps où l’on revient sur des situations, des projets ou des périodes passées pour en tirer des enseignements qui permettront d’être plus costauds pour affronter les prochains imprévus », déplore Thierry Picq.
Manque de visibilité, pression accrue ou encore angoisses pour l’avenir : les périodes d’instabilité peuvent malheureusement constituer un terreau favorable au mal-être au travail. « Ce qui est terrible, pour les collaborateurs – notamment dans les moments compliqués –, c’est d’avoir la sensation de faire beaucoup et de ne pas avoir de résultats, relève Caroline Pailloux. Le manageur doit être extrêmement vigilant à la santé mentale des membres de son équipe et à leur engagement pour anticiper les risques de burn-out ou de décrochage. Se retrouver avec des salariés en arrêt maladie ou qui passent leur journée à chercher un boulot ailleurs est très risqué dans ces périodes où on a besoin de tout le monde sur le pont. »
Nouveau modèle mental
Attention, aussi, à veiller à son propre équilibre. « C’est le principe du masque dans l’avion, sourit la dirigeante. On met d’abord le sien avant d’aider les autres. » « Il faut que le manageur soit capable de lui-même se ressourcer et de prendre du recul, confirme Thierry Picq. Car dans une situation d’incertitude, ses collaborateurs vont avoir davantage besoin de lui, la stratégie va fluctuer en permanence et cela va lui demander encore plus d’énergie. Je pense qu’il ne faut surtout pas s’isoler et prendre appui, notamment, sur les réseaux de manageurs ou de dirigeants qui permettent d’échanger entre pairs. »
Ces rencontres sont également l’occasion de partager des bonnes pratiques. « Certaines personnes adorent le changement, la nouveauté, l’imprévu – et d’autres, beaucoup moins, reconnaît l’enseignant. Il est vrai que, dans notre éducation et nos parcours très balisés, nous n’avons pas été suffisamment préparés à un monde qui change. Mais je pense qu’il est possible de s’entraîner, un peu comme les militaires et les sportifs, à développer un autre modèle mental – et à passer du stress à l’adrénaline. »
