La difficile ascension des femmes dans les hiérarchies du pouvoir
Mao aimait à rappeler que la révolution n'était pas un dîner de gala. De la même manière, la montée vers les plus hautes marches des podiums hiérarchiques ne constitue jamais une ouverture de festival glamour pour les femmes. Les hommes résistent encore et toujours aux envahisseuses, et la phallocratie ordinaire, justifiée au nom de la raison supérieure de l'entreprise, se révèle bien pratique pour éliminer les concurrentes dans la lutte acharnée pour les places.
Le mythe de la solidarité féminine universelle
On imagine souvent que les femmes entre elles ne seraient que solidarité, cooptation et sororité – au risque supposé de désavantager de malheureux hommes. Or la réalité s'avère nettement moins binaire : les femmes de pouvoir ne se transforment pas automatiquement en promotrices des talents féminins. Autrement dit, la « road to the top » des femmes ne se joue pas seulement sur le terrain du genre contre genre.
Chaque carrière de femme réussie a certes eu ses inspiratrices et ses bonnes fées. Certaines pionnières ont ouvert des chemins, d'autres ont partagé leur accès éclairé aux réseaux informels du pouvoir. On affirme fréquemment que la solidarité et l'entraide constitueraient des ressources plus utilisées par les femmes que par les hommes.
L'effet Queen Bee : quand la rareté des postes transforme les dynamiques
Mais, à l'image de l'oxygène qui manque à haute altitude, les postes prestigieux demeurent rares. Lorsque chaque femme sait qu'il y aura encore moins d'heureuses élues que d'heureux élus autour des tables de direction, la solidarité cesse d'être évidente. La distance prudente, la rivalité feutrée, le sentiment d'être perçue comme une menace pour d'autres femmes déjà installées – tous ces phénomènes apparaissent alors. C'est ce qu'on nomme l'effet « Queen Bee », illustrant qu'il n'y a souvent de place que pour une seule reine au sommet de chaque ruche organisationnelle.
Les « Queen Bees » émergent principalement dans des environnements fortement masculinisés, et ce n'est pas un hasard. Lorsqu'un groupe social est sous-représenté, chacun de ses membres reçoit, implicitement ou non, la charge de représenter tous les autres : un groupe minoritaire devient hypervisible, scruté et comparé en permanence à la majorité. Si une organisation accepte la présence féminine au pouvoir sans la banaliser, elle focalise l'attention sur cette présence. Être « femme au pouvoir » se transforme alors en un statut rare, envié et, naturellement, objet de compétition féroce.
Le dilemme stratégique des femmes dirigeantes
Les femmes doivent alors naviguer entre deux risques majeurs : soutenir ouvertement une autre femme – au risque de fragiliser leur propre position – ou limiter leur appui pour sécuriser leur place. La distance ainsi observée ne constitue pas un défaut moral, mais bien une stratégie de survie dans un système qui ne prévoit qu'un nombre limité de sièges au sommet.
Pour préserver leur légitimité dans les hautes sphères, ces femmes vainqueures adoptent souvent les normes dominantes : elles valorisent la singularité de leurs compétences, minimisent les discriminations qu'elles ont elles-mêmes subies et, finalement, tendent à occulter la réalité persistante des inégalités dont les femmes sont victimes.
Vers une banalisation salutaire
Ce syndrome de Stockholm organisationnel (toutes proportions gardées) représente l'un des mécanismes par lesquels le système inégalitaire se perpétue. Mais il suggère également le moyen de le limiter. Quand il n'y a qu'une ou deux femmes à la table des chefs, chaque nouvelle arrivée peut être perçue comme une concurrente directe. Cette méfiance ne relève pas d'un déficit moral ; c'est une prudence tactique compréhensible.
À l'inverse, lorsque le nombre de femmes augmente significativement, leur position cesse d'être exceptionnelle. La réussite d'une femme ne menace plus mécaniquement celle des autres. Banaliser la présence des femmes au pouvoir apparaît alors plus vertueux que de se réjouir simplement de leur présence, même croissante. C'est dans cette normalisation que réside peut-être la clé d'un leadership véritablement inclusif.
