Le leadership à deux dirigeants est trop instable, révèle une étude sur la Nasa et l'Empire romain
Un ménage à trois pourrait sembler risqué en amour, mais dans le monde professionnel, cette configuration se révèle plus durable que le traditionnel binôme lorsqu'il s'agit de diriger une équipe. Le leadership partagé fonctionne effectivement, mais il reste bancal lorsqu'il repose sur seulement deux personnes, selon les travaux d'une équipe de chercheurs américains de l'université Northwestern. Le tandem apparaît comme une configuration trop instable pour durer dans le temps.
"Cette instabilité dyadique apparaît de manière constante dans les données modernes comme historiques, suggérant un phénomène organisationnel récurrent", souligne l'étude publiée en décembre dernier dans la revue Academy of Management Discoveries. À l'inverse, le leadership à un seul chef et celui à trois personnes ou plus tendent à se maintenir durablement.
Des données de la Nasa à l'Empire romain
Pour parvenir à ces conclusions surprenantes, les chercheurs se sont appuyés sur des données collectées lors de missions simulées de la Nasa et des données statistiques sur l'Empire romain, mais aussi sur des exemples contemporains de co-direction dans des grandes entreprises actuelles. "Nous avons été mandatés par l'agence spatiale américaine pour étudier les facteurs qui rendent efficaces des équipes vivant ensemble lors d'une mission de longue durée", explique Leslie DeChurch, professeure à la Kellogg School of Management de l'université Northwestern.
Les missions spatiales constituent un véritable laboratoire vivant du leadership "où des équipes hautement qualifiées doivent ajuster en permanence l'autorité et la responsabilité face à l'incertitude et à l'interdépendance". Concernant la Rome antique, les chercheurs cherchaient "un contexte hors laboratoire permettant de recueillir beaucoup de données sans règles constitutionnelles fixant le nombre de personnes au pouvoir".
Ils ont donc analysé la Rome impériale, de l'avènement d'Auguste à Zénon, soit 523 ans, 87 empereurs et 97 épisodes distincts de leadership, avec des configurations variables du pouvoir : "un terrain particulièrement éclairant pour analyser l'émergence et la pérennité du leadership partagé".
Le jeu des coalitions et la fragilité des dyades
Que ce soit dans des environnements isolés et à fort enjeu comme les missions spatiales ou dans des systèmes politiques complexes comme la Rome antique, le co-leadership à deux personnes apparaît comme une configuration fragile par essence. Plus près de nous, des entreprises comme Netflix, Deutsche Bank, Whole Foods Market ou Oracle ont expérimenté le modèle co-CEO avant de faire marche arrière.
Pourquoi les binômes posent-ils problème ? À la différence du système hiérarchique à un seul leader, la dyade ne bénéficie pas de la clarté d'une chaîne de commandement unique, pointe l'étude. Et "contrairement aux triades ou aux groupes plus larges, elle ne dispose pas de dynamiques de coalition où des majorités susceptibles d'amortir l'instabilité peuvent se former".
"On pourrait penser que la direction à deux est plus simple à gérer. En réalité, dans de nombreux contextes organisationnels actuels, il s'agit souvent d'un choix de compromis", analyse la chercheuse. "Lors de la sélection des dirigeants, il existe une tendance naturelle à associer deux profils aux points de vue, expertises et compétences complémentaires. Sauf que ce qui apparaît comme un compromis équilibré au moment de la nomination demeure un compromis une fois en fonction".
Les avantages des structures à trois ou plus
Dans une dyade, le désaccord, binaire, conduit facilement à l'impasse, faute de tiers pour arbitrer, ce qui amplifie les tensions interpersonnelles. "On attend constamment que l'un l'emporte", commente Noshir Contractor, professeur à la Kellogg School of Management et coauteur de l'étude.
Si les structures à trois ou plus ne sont pas exemptes de conflits, la solution naturelle n'est plus d'éliminer quelqu'un. "À mesure que le nombre augmente, le pouvoir devient plus diffus : les désaccords servent le groupe plutôt que des ambitions individuelles", décrit Leslie DeChurch.
Sur le plan stratégique, les configurations à trois ou plus présentent un avantage sur les dyades : elles favorisent une plus grande élaboration des arguments. Il faut convaincre ; on ne peut pas se contenter de dominer l'autre. Autre difficulté du leadership à deux : le risque de polarisation au sein des équipes. "Les membres peuvent éprouver une ambiguïté quant à la loyauté ou à la direction à suivre", note l'étude.
La dyade comme modèle transitoire
Bien qu'instables et moins durables, les directions bicéphales peuvent néanmoins fonctionner. Cela implique cependant une répartition claire des rôles, des mécanismes formels de gouvernance et des procédures de résolution des conflits. Mais la simple complémentarité ne suffit pas à garantir la stabilité, que les auteurs définissent comme la continuité de la forme organisationnelle, et non la permanence des individus en poste.
Principal atout de la dyade : son rôle transitoire. En effet, passer d'un à deux dirigeants facilite la légitimation du changement. Mais une configuration à deux évolue généralement soit vers un leadership concentré entre les mains d'un seul, soit vers une direction élargie à trois personnes ou plus.
Dans la Rome antique, un troisième dirigeant s'imposait parfois en exploitant les tensions entre les deux leaders en place et en s'appuyant sur le soutien de l'armée. En revanche, lorsqu'une structure à trois ou plus se contracte, elle ne repasse généralement pas par une dyade car en cas de crise ou de contre-performance, la légitimation progressive est moins nécessaire. Les groupes reviennent alors directement à une direction unique.
Perspectives pour la recherche et la pratique
Sans prétendre épuiser les mécanismes à l'œuvre, l'étude ouvre des pistes pour les recherches futures et éclaire les expériences récentes de co-CEO. De Netflix, qui a adopté ce modèle en 2023, à Oracle, qui ne l'a pas reconduit après le décès de l'un des deux dirigeants, en passant par Whole Foods, revenu à une hiérarchie unique pour simplifier la décision, ces exemples illustrent à la fois le potentiel et la fragilité structurelle du co-leadership.
Reste une question : si le chiffre deux apparaît risqué, que vaut le ménage à trois face à des configurations à quatre ou à cinq ? "Nous ne disposons pas de données pour comparer ces formules, reconnaît Leslie DeChurch, mais nous savons que trois, quatre ou cinq sont des nombres qui fonctionnent bien". De quoi, peut-être, réhabiliter certaines configurations de leadership moins conventionnelles.
