Une étude portant sur 1 750 matchs dans les cinq principales ligues masculines européennes de football lors de la saison 2017-2018 révèle qu'au-delà de 60 % de joueurs vedettes dans une équipe, la performance commence à décliner. Ce constat remet en cause l'idée reçue selon laquelle accumuler les stars est toujours bénéfique.
Un seuil critique de 60 % de stars
Les chercheurs ont croisé les données de 91 équipes et défini un joueur « vedette » comme ayant une note moyenne FIFA ≥ 80/100 sur trois saisons consécutives, soit les 1 % les plus élevés parmi 29 869 joueurs. Ces stars représentent seulement 10 % des joueurs des cinq ligues étudiées, avec une valeur médiane de marché de 17,4 millions d'euros, contre 2,1 millions pour un joueur ordinaire, soit près de huit fois plus.
La relation entre proportion de stars et performance dessine un U inversé : jusqu'à 60 %, chaque star supplémentaire augmente la probabilité de victoire, mais au-delà, cette probabilité diminue.
L'importance des circuits de passes
Les chercheurs ont modélisé les circuits de passes de chaque match sous forme de matrices, mesurant deux paramètres : la densité (degré de connexion entre joueurs par les passes) et la centralité (degré de concentration du jeu autour d'un ou quelques joueurs).
Les clubs avec plusieurs vedettes obtiennent de moins bons résultats lorsque leur jeu repose sur un petit nombre de stars, tandis que les équipes où le ballon circule entre tous les joueurs, sans revenir systématiquement aux mêmes, tirent mieux parti de leurs vedettes.
Exemples concrets
Lors de la saison 2017-2018 de Bundesliga, le Bayern Munich, avec 71 % de stars, a battu 6-1 le Borussia Dortmund (43 % de stars) grâce à un circuit de passes dense et décentralisé. À l'inverse, l'AS Roma (50 % de stars), avec un circuit trop centralisé, a perdu 1-3 face à l'Inter Milan (36 % de stars).
Les équipes composées de seulement 25 % de stars mais avec des tactiques de passes mieux organisées (moins denses mais décentralisées) affichent une probabilité de victoire 35 % supérieure à ce que leur seul niveau de talent laissait prévoir, et battent même en probabilité des équipes à plus de 60 % de stars mal organisées.
Implications managériales
Selon Mehdi Bagherzadeh et Fabio Fonti, professeurs à Neoma Business School, et Andrew C. Loignon, chercheur au Center for Creative Leadership, ces résultats s'appliquent aux équipes en entreprise, notamment celles en R&D, comités de direction ou groupes de travail transverses. Le point de basculement de 60 % de stars est similaire.
Les managers doivent aller au-delà de la simple acquisition de talents et structurer la collaboration au sein de l'équipe. Trois leviers sont suggérés : réorganiser les tâches et flux d'information pour créer des modes de collaboration adaptés aux profils à fort potentiel, établir ces configurations dès le début, et surveiller activement ces fonctionnements pour éviter que des événements imprévus ne les déstabilisent.
« Les grandes équipes ne sont pas un simple assemblage de talents ; elles sont conçues pour créer des liens », concluent les auteurs. « Le talent n'est qu'un potentiel ; ce sont des modes de collaboration bien pensés qui le transforment en performance. »
