Le milieu de carrière, période la plus exposée au burn out
Contrairement au cliché du cadre supérieur senior stressé, c'est bel et bien le milieu de carrière qui représente l'une des phases les plus vulnérables au burn out et au stress professionnel. Katie Green, professeure à l'Université de Manchester, explique que cette période charnière voit souvent s'accumuler des responsabilités supplémentaires tant sur le plan professionnel que personnel.
La double charge professionnelle et familiale
À ce stade de leur parcours, de nombreux professionnels doivent faire face à des exigences accrues de leur employeur en matière de performance, de disponibilité et de leadership, tout en assumant des charges familiales plus lourdes. Cette double pression crée un terrain particulièrement fertile pour l'épuisement professionnel.
Les recherches démontrent que ces travailleurs présentent des niveaux de burn out particulièrement élevés, travaillent davantage d'heures et déclarent une satisfaction au travail plus faible que les autres tranches d'âge. La tension persistante entre les exigences professionnelles et le maintien d'un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle constitue l'un des principaux facteurs explicatifs.
Le rôle déterminant des cultures d'entreprise
Il est essentiel de comprendre que le burn out est désormais largement reconnu non pas comme une défaillance individuelle, mais comme un problème lié au travail. Il se caractérise par un épuisement émotionnel, du cynisme et une baisse de productivité, étant avant tout façonné par les structures organisationnelles, les cultures d'entreprise et les pratiques de leadership.
Le burn out ne touche pas tous les groupes de la même manière. Les femmes, par exemple, déclarent des niveaux plus élevés de burn out, particulièrement au milieu de leur carrière. Cela peut refléter une prise en charge plus importante des responsabilités familiales, ainsi que des attentes accrues concernant leur disponibilité et l'investissement émotionnel qu'elles sont censées assumer.
L'impact aggravant de la pandémie
La pandémie de Covid-19 a intensifié ces dynamiques problématiques. De nombreux professionnels en milieu de carrière ont dû jongler entre responsabilités professionnelles et familiales, alors même que leurs interactions sociales étaient réduites et que leur charge de travail ainsi que leurs horaires s'allongeaient considérablement.
Depuis le pic de la pandémie, tous les secteurs et toutes les fonctions ont enregistré une hausse significative des taux de burn out, avec une prévalence particulièrement marquée dans les organisations de santé et du secteur social.
Le coût caché pour les organisations
Le stress et le burn out ont un coût économique substantiel pour les employeurs, se traduisant par des journées de travail perdues, de l'absentéisme et du « leavism » (le fait de travailler pendant ses congés). Les professionnels en milieu de carrière sont particulièrement exposés, car on attend souvent d'eux qu'ils absorbent la pression sans laisser paraître de signes de fragilité.
Dans de nombreuses organisations, la surcharge chronique et l'hyperactivité permanente sont normalisées, voire valorisées. La disponibilité constante devient un marqueur de compétence plutôt qu'un signal d'alerte, créant un environnement propice à l'épuisement.
Le mythe de la résilience naturelle
Malgré les évidences, persiste l'idée que les professionnels en milieu de carrière seraient, par nature, plus résistants. Or une exposition prolongée à des niveaux élevés de stress peut justement éroder cette résilience supposée. L'expérience ne protège pas nécessairement du burn out ; dans bien des cas, elle ne fait que le masquer plus efficacement.
Des symptômes tels que la fatigue, l'insomnie ou l'anxiété sont souvent minimisés, voire ignorés, jusqu'à ce que le stress atteigne un point de rupture critique. Ceux qui sont réputés pour leur capacité à « tenir le coup » ont tendance à étouffer les signaux d'alerte afin de préserver leur image professionnelle, retardant ainsi le moment de demander de l'aide.
Les managers de proximité en première ligne
Les recherches sur les managers de proximité mettent en lumière ces risques spécifiques. Les cadres intermédiaires et les professionnels en milieu de carrière y sont régulièrement décrits comme surchargés et insuffisamment formés à leurs responsabilités managériales.
Beaucoup ont accédé à des fonctions de direction avec peu, voire aucune, préparation formelle, et ont dû apprendre à encadrer des équipes « sur le tas ». Les promotions s'accompagnent souvent d'une forte augmentation des responsabilités, sans investissement équivalent dans la formation et l'accompagnement.
L'étude de l'Université de Manchester
Dans le cadre de leur projet de recherche, les scientifiques ont interrogé plus de 150 managers de proximité issus des secteurs public et privé. Leurs résultats montrent clairement que le burn out est façonné par les systèmes, les normes et les attentes propres au monde du travail.
Les pratiques et les processus organisationnels, tout comme la culture d'entreprise et les styles de leadership, jouent un rôle déterminant dans l'apparition de l'épuisement professionnel. Des objectifs irréalistes, un contrôle excessif et une culture des longues journées de travail exacerbent considérablement le stress.
Les facteurs de risque organisationnels
Le climat de travail compte davantage que le seul volume horaire : parmi les facteurs de risque figurent le harcèlement, le harcèlement sexuel et les styles de leadership toxiques. Le burn out est notamment étroitement lié à l'implication des dirigeants – ou à son absence regrettable.
Une étude a ainsi montré que les professionnels en milieu de carrière, en particulier les femmes, sont plus exposés au burn out lorsque leurs efforts ne sont pas reconnus par leurs supérieurs hiérarchiques. À l'inverse, des responsables qui écoutent activement, reconnaissent le travail accompli et valorisent l'engagement peuvent réduire significativement le risque d'épuisement professionnel.
Vers des solutions organisationnelles
Les dirigeants peuvent concevoir le travail dans une logique de durabilité plutôt que d'endurance. Cela suppose de veiller à ce que les charges et les objectifs soient réalistes, mais aussi de mettre fin aux cultures où la disponibilité permanente est valorisée au détriment de la santé des collaborateurs.
Les fonctions d'encadrement en milieu de carrière doivent être véritablement soutenues, et les salariés devraient disposer d'un temps sacralisé pour la formation et le développement de compétences, au lieu d'être contraints à apprendre par essais et erreurs successives.
L'importance cruciale du collectif
Enfin, un travail d'équipe solide et un véritable sentiment d'appartenance au sein de l'organisation donnent du sens et constituent un rempart efficace contre le burn out. En milieu de carrière, lorsque les pressions convergent de toutes parts, le lien aux autres n'est pas un luxe, mais une nécessité absolue.
Les occasions de créer du sens, de nourrir les relations professionnelles et de prendre plaisir à son activité ne sont pas des bonus superflus : elles constituent une protection réelle contre le stress chronique et le burn out, contribuant à préserver la santé mentale des travailleurs tout au long de leur parcours professionnel.
