Le malaise professionnel : quand nos convictions s'opposent à notre emploi
Depuis plusieurs mois, Alix, 28 ans, occupe un poste de cheffe de projet chez un distributeur d'articles de sport spécialisé dans la vente par machines automatiques. De sensibilité écologiste de gauche, elle supporte difficilement que son entreprise fasse fabriquer l'intégralité de sa production en Chine. Comme si ce décalage ne suffisait pas, elle doit également composer quotidiennement avec une misogynie diffuse dans les bureaux, en contradiction totale avec ses convictions militantes.
« Globalement, c'est assez déprimant, admet-elle. Dans toutes mes expériences professionnelles, même lors de jobs étudiants, j'ai toujours eu la sensation d'être aliénée à mon travail. Je ne ressens aucun intérêt à atteindre mes objectifs, si ce n'est le salaire à la fin du mois et les éventuelles primes. »
Ce qui la fragilise n'a rien à voir avec l'intensité du travail, mais tient à ce sentiment diffus de consacrer ses journées à la seule réussite de l'entreprise et, par extension, à la sienne, sans contribuer au bien commun.
Un phénomène plus répandu qu'on ne l'imagine
Travailler à rebours de ses convictions ou de ses valeurs est pourtant plus courant qu'on ne le croit. « C'est facile de critiquer, de juger. Mais on a tous besoin de bosser pour payer son loyer et manger. Et ça ne veut pas dire que je suis d'accord avec tout ce que fait mon entreprise », confie Paul, 37 ans.
Depuis trois ans, il est employé dans une entreprise de cybersécurité spécialisée dans la défense, après avoir longtemps travaillé dans le milieu associatif. « J'aurais pu continuer », confesse-t-il. Mais il y avait toujours une bonne raison pour ne pas être payé correctement, ou pas dans les temps, surtout lorsqu'il travaillait à son compte.
« Quand tu as un enfant, une vie de famille, tu ne veux plus te demander si tu vas pouvoir remplir ton frigo la semaine prochaine. Je n'ai plus l'énergie pour qu'on me traite comme un ado, ni pour qu'on me répète que j'ai de la chance d'être là et que beaucoup rêveraient d'être à ma place alors qu'on se fout de ma gueule. »
Si Alix confie ignorer encore combien de temps elle pourra tenir dans un tel environnement, comptant les jours qui la séparent de ses prochaines vacances, Paul, lui, semble s'en être accommodé. Comme si l'écart entre ce qu'il défendait dans sa vie personnelle et ce qu'il faisait au bureau avait cessé d'être un problème.
Mais alors, comment expliquer que certains s'accommodent d'un environnement professionnel en porte-à-faux avec ce qu'ils sont, quand d'autres s'y abîment ou finissent par claquer la porte ?
Les trois visages de la dissonance cognitive
La réponse tient peut-être, en partie, à un mécanisme bien connu en psychologie sociale : la dissonance cognitive. Pensée en 1957 par le psychologue américain Leon Festinger dans A Theory of Cognitive Dissonance, cette notion explique que les individus cherchent en permanence à maintenir une cohérence interne entre leurs croyances, leurs valeurs, leurs attitudes et leurs comportements.
« Lorsque ces éléments entrent en contradiction, une tension psychologique apparaît. Et nous cherchons aussitôt à la faire disparaître », précise Anissa Djabi-Saïdani, enseignante-chercheuse en gestion des ressources humaines et en éthique managériale à l'ISC Paris.
La spécialiste distingue trois formes de dissonance cognitive. La plus évidente est comportementale : elle survient quand nos actes contredisent nos convictions. Défendre des convictions écologistes tout en travaillant pour une entreprise très polluante, par exemple.
La deuxième forme apparaît au moment de faire un choix. Celui d'un poste plutôt qu'un autre. D'un départ plutôt qu'une promotion. Toute décision suppose un renoncement. « La tension provient des alternatives que l'on écarte », précise-t-elle. Pour l'apaiser, nous avons tendance à survaloriser l'option retenue et à déprécier celles que nous avons écartées. Une façon de nous persuader que nous avons fait le bon choix.
Enfin, il existe une dissonance dite informationnelle. Elle surgit lorsque des éléments nouveaux viennent fragiliser une croyance ou ébranler une décision déjà prise. « Après avoir recruté un candidat parce que c'était celui que l'entreprise attendait, on peut accentuer les défauts de celui qu'on n'a pas retenu, même si on le trouvait compétent, afin de conforter son choix initial », explique Anissa Djabi-Saïdani.
Le même mécanisme se retrouve dans des contextes bien plus extrêmes. Un militaire peut être incapable de faire du mal en dehors d'une zone de combat, puis suivre les ordres sans les discuter dans le cadre d'une mission. Face à ce décalage, on ajuste, on atténue, on reformule. Au fond, il s'agit toujours d'apaiser la tension intérieure en modifiant le récit à notre avantage.
Du désengagement au burn-out
Réduire une dissonance demande un effort constant. Il faut réinterpréter ce que l'on fait, le justifier, le relativiser. À la longue, ce travail intérieur pèse. On ne cherche plus à modifier la situation mais à s'y adapter. Et à accepter ce qui, au fond, pose toujours problème.
« Au travail, cela peut conduire à un désengagement progressif, à une mise à distance émotionnelle, voire à une forme de retrait. En général, les personnes se sentent moins impliquées dans leur travail et s'absentent davantage », observe Christophe Nguyen, psychologue du travail et président du cabinet Empreinte humaine.
Dans les travaux consacrés à l'épuisement professionnel, la dissonance cognitive est souvent présentée comme un facteur de risque important. Contrairement à une idée encore répandue, le burn-out ne tient pas seulement à la charge de travail ou au niveau de stress élevé. Il dépend aussi du rapport que l'on entretient avec ce que l'on fait et ce que l'on y engage personnellement.
Quand notre travail est en contradiction avec nos convictions, la fatigue peut s'installer rapidement, surtout si on est impliqué. Bien sûr, le mouvement inverse existe aussi. Un épuisement professionnel peut renforcer une dissonance. Lorsque le sentiment d'efficacité ou d'utilité diminue, le travail perd de sa cohérence. Certains salariés en viennent alors à interroger plus directement ce qu'ils font, et pour qui.
De l'équilibre fragile à la rupture
Il suffit parfois de pas grand-chose pour qu'une situation, que l'on jugeait jusque-là acceptable, ne le soit plus. Le poste, le bureau, les collègues restent les mêmes. Mais une nouvelle direction arrive, une stratégie évolue, des objectifs changent. L'équilibre se déplace, presque imperceptiblement, jusqu'à ce que l'on ne parvienne plus à tenir cet écart.
Christophe Nguyen se souvient d'une conseillère bancaire rencontrée il y a quelques années. Elle aimait son métier. Recevoir les clients, comprendre leur situation, chercher avec eux la solution la plus adaptée. « Pour elle, il s'agissait avant tout d'accompagner, pas de vendre n'importe quoi », raconte-t-il.
Puis la banque a été rachetée. Les priorités ont changé. Il fallait faire plus de chiffre. Vendre des assurances, des produits annexes et même des téléphones portables. Sa prime, indispensable à son équilibre familial, dépendait de ses résultats. Alors, elle a suivi la consigne et proposé ces produits à des clients qu'elle suivait depuis longtemps, en sachant parfois qu'ils n'en avaient ni le besoin, ni l'utilité.
« Très vite, elle a commencé à mal dormir, à perdre confiance en elle. Puis est venu un sentiment de trahison, l'impression d'être une complice. Elle m'a dit qu'elle n'arrivait plus à se regarder dans la glace et qu'il fallait qu'elle parte, ce qu'elle n'a pas tardé à faire », se souvient le psychologue.
Un besoin de clarifications
Il existe pourtant des manières de prévenir la dissonance cognitive. Et cela ne repose pas uniquement sur les épaules des salariés. Pour Anissa Djabi-Saïdani, la responsabilité incombe d'abord aux entreprises. « Plus les règles sont floues, plus les salariés improvisent », explique-t-elle.
Clarifier les valeurs ne signifie pas afficher une charte dans le hall d'entrée, mais plutôt de dire concrètement ce qui est attendu. Par exemple : un commercial peut-il promettre un délai qu'il sait intenable pour conclure une vente ? À partir de quand un objectif devient-il incompatible avec la qualité du service rendu ?
En matière de recrutement, la chercheuse insiste : il faut préciser noir sur blanc quels critères sont légitimes et lesquels relèvent d'un biais ou d'une discrimination. Ce que l'on peut demander, ce que l'on ne peut pas demander. Ce qui expose à une sanction. « Quand les repères sont explicites, on réduit la zone grise », ajoute l'enseignante-chercheuse en gestion des ressources humaines.
Mais cela ne suffit pas si, dans le même temps, la direction ne respecte pas elle-même ces règles. Les équipes observent et alignent leurs pratiques sur celles de leurs manageurs. L'exemplarité n'est pas un principe abstrait, elle donne le ton.
Ensuite, il est important de former aux biais cognitifs. Cette petite voix intérieure qui dit « ce n'est pas si grave », « tout le monde fait pareil », « on n'a pas vraiment le choix ». Dans un service commercial, cela peut vouloir dire gonfler un argument. Dans une équipe RH, fermer les yeux sur un recrutement discutable parce que « le profil arrange tout le monde ».
Mettre au jour ces mécanismes permet de les repérer très vite et de s'arrêter avant d'aller trop loin. Anissa Djabi-Saïdani insiste aussi sur la manière dont sont fixés les objectifs. Si l'on impose des cibles uniquement financières, on installe de fait une tension. Un responsable qui doit vendre un quota hebdomadaire se demandera forcément jusqu'où il peut aller. Un service contraint de réduire les coûts devra choisir entre économies et qualité.
« Les objectifs doivent être compatibles avec la qualité du travail et la responsabilité de l'entreprise », rappelle-t-elle.
Pouvoir s'exprimer sans craindre la sanction
Autre point important : la possibilité de s'exprimer sans risquer une sanction. Un salarié doit pouvoir dire à sa hiérarchie qu'une demande lui pose problème. Il doit pouvoir refuser une pratique qu'il juge discutable, signaler un comportement inapproprié.
Les référents éthiques, les cellules de médiation, les numéros d'alerte n'ont de sens que si ceux qui les utilisent sont réellement protégés. « Si les salariés se sentent coincés, ils ne parlent plus et ce qui aurait pu être réglé dans la discussion prend tout de suite d'autres proportions », prévient-elle.
La dissonance cognitive est fréquente, surtout dans le monde professionnel, où contraintes, objectifs et valeurs ne coïncident pas toujours. On peut pourtant en limiter les effets en s'autorisant à questionner ce que l'on fait, en prenant le recul nécessaire pour ne pas tout justifier trop vite.
Du côté des entreprises, cela suppose de rendre les règles claires, d'ouvrir de véritables espaces de discussion, de protéger réellement la parole. Ignorer ces tensions ou faire comme si elles n'existaient pas ne les fera pas disparaître ; elles peuvent au contraire s'en trouver renforcées.
