Vous pensez encore qu’au travail, l’IA ne sert qu’à soulager les tâches administratives, produire de la data, accélérer la production de contenus ou traduire vos présentations ? Pas seulement. Certains managers l’utilisent désormais pour prendre des décisions nettement plus sensibles : arbitrer des augmentations, gérer des conflits internes, revoir des directions stratégiques. Des choix qui, jusqu’ici, relevaient exclusivement du jugement humain, avec tout ce que ça implique de subjectivité et de biais. Une frontière est en train d’être franchie dans les open spaces. Et avec elle, une question que beaucoup commencent à se poser sérieusement : à quoi sert encore un manager quand une machine arbitre à sa place ?
Un outil d’aide à la décision qui séduit
Timothé, 30 ans, manage une équipe de sept personnes dans la production audiovisuelle. En janvier 2026, sa direction lui confie une enveloppe de 3 000 euros à répartir pour les augmentations annuelles. Les années précédentes, l’exercice lui avait pris des heures : passer en revue les projets, peser l’attitude de chacun, sa marge de progression. Cette fois, il a délégué la tâche à un outil d’intelligence artificielle. Il a renseigné les objectifs atteints, l’ancienneté, les compétences et les manquements. En deux heures, le dossier était bouclé. Mieux encore, l’outil lui avait fourni les arguments pour justifier ses choix auprès de son équipe. « Honnêtement, ça m’a beaucoup soulagé, explique-t-il. Dans une équipe, il y a des affinités qui se créent, des personnes avec qui on est beaucoup plus souple qu’avec d’autres. C’est humain. Mais pour prendre ce genre de décision, il faut essayer d’être le plus neutre possible. Grâce à ce procédé, les petites rancœurs ou frictions n’impactent plus mes choix. Et je ne culpabilise plus. »
Un appui intéressant, loin de remplacer l’humain
Autre entreprise, autre usage inattendu de l’IA. En septembre 2025, face à une restructuration et de mauvais résultats, Clara, 39 ans, directrice des ressources humaines dans un groupe de distribution logistique, doit fusionner deux services et redistribuer les rôles d’une quinzaine de personnes. Elle décide d’alimenter un outil interne avec un maximum de données : fiches de poste, résultats individuels, compétences humaines et techniques… En quelques secondes, plusieurs scénarios apparaissent, chacun assorti de projections sur la charge de travail. Elle est bluffée. Jusqu’à ce qu’elle y regarde de plus près. « L’IA n’avait pas pris en compte que certaines personnes ne pouvaient pas travailler côte à côte. Elle ne savait pas non plus que l’une d’elles, placée en position de responsabilité, traversait une période difficile. Ce genre d’informations, ça ne rentre pas dans une case. Et si je dois les ajouter moi-même, l’outil ne me sert plus à grand-chose. » Pour Clara, l’IA reste un appui intéressant. Mais elle n’est pas près de remplacer l’humain.
Éric Gras, économiste chez Indeed, comprend la frustration. « Beaucoup de managers pensent que l’IA permet d’éviter les biais en s’appuyant sur des données factuelles. Mais très peu se demandent qui a paramétré la machine, sur quels critères. Prenons une équipe de commerciaux : tous n’ont pas les mêmes portefeuilles, les mêmes marchés, les mêmes expertises. Ça, l’IA ne le voit pas. Elle ne prend pas non plus en compte les tensions géopolitiques, la frilosité d’un secteur, le manque de visibilité à moyen terme. C’est pour cette raison qu’il faut absolument accompagner son usage. Elle est là pour faire gagner du temps, pas décider à notre place. »
Le manager augmenté, une belle idée
Les chiffres évoluent si vite qu’il est presque impossible de les figer. Plus de 80 % des entreprises utiliseraient désormais l’IA, avec des usages plus ou moins intensifs. Selon une étude Indeed datée de juillet 2025, 31 % d’entre elles n’ont posé aucune règle sur le sujet. Beaucoup de salariés et de managers continuent donc de l’utiliser en dehors de tout cadre, sur leurs appareils personnels, via ChatGPT, Claude ou Gemini, en y glissant parfois des données sensibles sur l’entreprise. Et surtout, sans toujours avoir conscience que ces outils ont un défaut de taille : ils sont conçus pour faire plaisir à l’utilisateur et produire une réponse, même s’ils sont complètement à côté de la plaque.
Les premiers à avoir théorisé l’usage de l’IA en management y voyaient une opportunité historique : confier à la machine le sale boulot, le reporting, les tâches chronophages, pour libérer le manager. Affranchi de ces contraintes, ce dernier pourrait enfin se consacrer pleinement à son équipe, adopter une posture de coach, cultiver le lien humain. Paradoxalement, cette avancée technologique allait produire une sorte de manager 2.0, plus indispensable que jamais. Et pourtant, ce qui semble se dessiner aujourd’hui est l’exact opposé : « Malheureusement, on voit bien que le gain de productivité gagné grâce à l’IA ne libère pas de temps d’humain, puisqu’il est tout de suite réinvesti dans la production. C’est dommage parce que notre charge cognitive explose et avec, le chacun pour soi », tranche Emmanuelle Loye, ancienne de LinkedIn et directrice de Staffbase France, une plateforme de communications internes aux entreprises.
Santé mentale des salariés
Près d’un quart des employeurs constate déjà une réduction des interactions personnelles et des conversations informelles, directement liée à l’IA. Pire : 64 % craignent qu’elle nuise à la confiance au sein des équipes, un chiffre qui grimpe à 74 % dans les ressources humaines, toujours selon Indeed. « Quand la décision ne vient plus du manager, de son expérience, de sa connaissance fine de la culture d’entreprise, mais d’une machine, son rôle perd de sa légitimité », tranche Éric Gras.
Emmanuelle Loye va encore plus loin. « Le risque, c’est que le manager ne soit plus le décideur mais le réceptacle d’une décision qui ne lui appartient plus. Une sorte de manager fantôme. Or, le rôle de manager ne fait déjà plus rêver grand monde, surtout les plus jeunes. Si en plus il ne peut plus convoquer son expérience, son expertise, son jugement, à quoi est-ce qu’il sert encore ? Il pourrait tout simplement disparaître. »
Ce scénario est d’autant plus préoccupant que la santé mentale des salariés est déjà bien atteinte. Selon le baromètre Qualisocial publié en janvier 2025, un salarié sur quatre déclarait être en mauvaise santé psychologique. Les arrêts maladie ont augmenté de 7,9 % en un an et de 30 % en dix ans. Sur ce terrain fragilisé, l’IA vient ajouter une anxiété de fond bien réelle : selon l’étude People at Work 2025 d’ADP, seulement 11 % des travailleurs français pensent qu’elle aura un effet positif sur leur emploi, et plus de 30 % de ceux qui se sentent menacés cherchent activement un autre poste, quitte à abandonner un emploi stable.
Réapprendre à être indispensable
Beaucoup de salariés et de dirigeants l’oublient : le manager, et plus encore le manager de proximité, est souvent le seul à percevoir ce que les données ne captent pas. Une fatigue qui s’accumule, des tensions silencieuses, une inquiétude qui monte. Il est aussi le seul à faire tampon entre les injonctions de la direction et la réalité du terrain, à protéger son équipe et adapter les objectifs quand on lui demande des choses impossibles de toute part. Le vider de ce rôle de temporisateur, d’amortisseur, de négociateur, c’est peut-être sacrifier ce qui reste d’humain dans le travail, et avec lui, toute chance qu’il devienne un jour une source d’épanouissement.
Reste alors une question, peut-être la seule qui vaille : à quoi ressemblerait le manager qui aurait vraiment compris ce que l’IA peut faire, et ce qu’elle ne fera jamais ? Pas à celui qui délègue ses décisions par confort, ni à celui qui refuse cette avancée technologique par principe. Mais plutôt à un manager qui sait que son irremplaçabilité ne tient pas à sa capacité à produire des reportings ou à arbitrer des augmentations, mais à son aptitude à lire les enjeux, à prendre un risque que personne d’autre n’aurait assumé. Un manager qui n’a pas peur de mobiliser son intelligence émotionnelle, situationnelle et d’inventer des solutions inattendues. Qui sait utiliser l’IA pour ce qu’elle fait de mieux. Une sorte de chef d’orchestre d’une intelligence collective, où la coopération l’emporte sur la compétition, où l’innovation émerge de la rencontre entre la diversité humaine et la puissance analytique de l’IA. Et plus que tout, un manager qui sait encore pourquoi il est là.
