« Avant, les collaborateurs ne se posaient pas autant de questions. Ils faisaient leur travail, ils aimaient leur entreprise, ils acceptaient les règles. Aujourd’hui, tout est systématiquement remis en cause. C’est pour ça que rien ne tient ! » Ces propos, tenus par un jeune dirigeant d’une trentaine d’années, illustrent une croyance tenace : celle du salarié modèle d’autrefois. Pourtant, cette vision idyllique ne résiste pas à l’épreuve des faits historiques.
Un taux de rotation qui contredit la fidélité légendaire
En 1970, le taux de rotation annuel dans l’industrie automobile française dépassait 45 %. Certains sites Renault et Citroën devaient remplacer plus d’un ouvrier sur deux chaque année. À Ford Highland Park, à l’âge d’or du taylorisme, ce taux avait atteint 370 % en 1913 – c’est précisément pour cela que Ford fut contraint d’inventer le five dollar day : la fidélité ouvrière avait si peu existé que l’employeur avait dû la fabriquer à coups de dollars. Le « salarié d’antan » ressemble à un personnage de fiction plus qu’à une réalité historique. Et, comme dans tous les contes, les mythes et les séries, sa personnalité se résume à quelques traits simples.
Obéissant et fidèle : une fiction managériale
Le salarié d’avant était obéissant : il exécutait sans discuter les directives de son manageur. Taylor, pourtant, n’a pas inventé l’organisation scientifique du travail pour optimiser des ouvriers dociles : il l’a inventée parce que la « flânerie ouvrière » rendait impossible toute rationalisation de la production. Les monographies de Donald Roy sur les ateliers américains des années 1950 décrivent des ouvriers passant des journées entières à contourner les normes, à truquer les cadences, à fabriquer collectivement une lenteur protectrice. L’obéissance ouvrière n’est pas un état antérieur dégradé ; c’est une fiction managériale permanente.
Le salarié d’avant était aussi fidèle, attaché à vie à son entreprise comme à son pays et à sa famille. La carrière longue dans une même organisation fut en réalité une parenthèse historique courte, essentiellement réservée aux cadres des Trente Glorieuses, et déjà largement dégradée dès les années 1980. Avant cela, la fidélité était l’exception. Après cela, elle l’est redevenue. Les « trente ans de maison » que l’on évoque avec nostalgie concernent moins d’une génération, dans une minorité de secteurs, pour une fraction seulement des salariés. Les ouvriers, les employés, les femmes, les travailleurs précaires – c’est-à-dire l’écrasante majorité – ont toujours circulé au gré des besoins de flexibilité.
Vie professionnelle et personnelle : une frontière toujours contestée
Le salarié d’avant, tout dévoué qu’il était à son travail, ne se posait pas la question de l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. Toute l’histoire du mouvement ouvrier contredit cette image : la lutte pour les huit heures, pour le repos dominical, pour les congés payés ou pour la semaine de quarante heures n’a jamais cessé de porter précisément sur cette frontière. Les salariés d’hier ne vivaient pas en paix avec l’invasion du travail : ils se battaient politiquement, juridiquement et syndicalement pour la contenir.
Une figure toujours disponible
Le salarié d’antan acceptait les règles de rémunération, d’horaires et de conditions de travail. L’ensemble de l’histoire sociale française documente l’inverse. Les grèves de 1936, de 1968, de 1995, les débrayages perlés des années 1970, les occupations d’usine, les conflits salariaux récurrents racontent une acceptation qui ne fut jamais passive, toujours négociée, souvent conflictuelle. Le salarié d’avant a une qualité remarquable : inutile de l’avoir rencontré pour en parler. Il n’a jamais existé, mais il est toujours disponible. Aucune époque ne peut revendiquer de l’avoir croisé – ce qui n’empêche personne de le regretter.
Un mythe aux fonctions bien réelles
Le mythe du salarié d’antan ne décrit donc pas un passé à regretter : sa fonction est ailleurs. Il transforme des difficultés organisationnelles en problèmes psychologiques. Si rien ne tient, c’est que le salarié a changé. Le dispositif rhétorique est habile, car il dispense d’interroger les organisations elles-mêmes. Or « ce qui tient » ou « ce qui ne tient plus » n’a jamais « tenu tout seul, » mais par les efforts permanents d’ajustement entre les besoins, les attentes et les ressources des uns et des autres.
Jean Pralong est professeur de RH à l’EM Normandie. Dans « Managementologie », il décrypte le monde du travail et ses codes – chiffres et recherche à l’appui.
