Certes, le chiffre est pour le moins inquiétant – d'après le baromètre 2026 de l'institut Gallup, seuls 8 % des salariés français sont engagés au travail, là où la moyenne européenne se situe à 12 % (et la moyenne mondiale à 20 %). Mais il n'est guère surprenant, tant les signaux du malaise se multiplient ces dernières années. Entre hausse de l'absentéisme, tentation de la « démission silencieuse » ou encore désirs de reconversion, le monde du travail semble en effet de plus en plus insatisfaisant. Et si les racines de ce fossé grandissant entre les individus et les organisations étaient à chercher du côté de la perte de sens au travail et du phénomène insidieux et invisible qui en résulte, le « brown-out » ?
Qu'est-ce que le brown-out ?
« Initialement, le terme anglo-saxon “brown-out” désigne la baisse en intensité d'un appareil électrique pour éviter la surchauffe, indique Yohann Marcet, maître de conférences à Sciences Po et coauteur d'un récent ouvrage sur le sujet (Brown-out : quand le travail perd son sens, éd. Eyrolles). Dans le cadre du travail, le brown-out intervient lorsqu'une personne est confrontée à des contre-valeurs et qu'elle ressent un décalage entre ce qu'elle attend et ce qu'elle vit. » Cette « mise en veille » peut notamment se manifester par une diminution de l'enthousiasme, un désintérêt pour les tâches confiées, un retrait émotionnel, voire un rejet du système et du management.
« Longtemps sous-estimée, cette question touche aujourd'hui le cœur de l'expérience professionnelle, poursuit le spécialiste, également fondateur du centre de recherche et cabinet de conseil Meaning at Work. Beaucoup d'organisations font face à ce phénomène qui impacte profondément l'engagement et le niveau de performance des équipes. » Comment cette crise de sens s'explique-t-elle et comment y faire face ? Explications.
Pourquoi le sens au travail est-il un défi majeur ?
Le Point : Vous dites que « le sens au travail est l'un des grands défis du XXIe siècle ». Pour quelles raisons ?
Yohann Marcet : On attend beaucoup du travail aujourd'hui : avec la fin des traditions, des grands récits collectifs, des religions et de l'idéal de nation, les individus sont laissés face à eux-mêmes. Aucun schéma ne s'impose à nous et on somme finalement le travail de répondre à cette question du sens parce qu'il n'y a pas beaucoup d'autres sphères capables de le faire. En même temps, les conditions d'exercice du travail ont évolué de telle sorte que le rôle, les missions et l'activité quotidienne de beaucoup de salariés sont éloignés de la manière dont ils s'imagineraient un travail qui fait sens.
La multiplication des processus, le poids des contraintes administratives ou encore les exigences en termes de cadence font que les collaborateurs ont le sentiment de ne plus pouvoir effectuer un travail de qualité ou à la hauteur de leur vocation initiale. Le brown-out, c'est justement ce sentiment de désalignement entre ce pour quoi on s'engage dans son travail et la réalité de ce qu'on vit.
Les effets délétères du brown-out
Dans quelles mesures est-il délétère ?
Le brown-out est un nouveau risque psychosocial. Il crée de la souffrance chez les personnes qui y sont confrontées : remise en question personnelle, dévalorisation, baisse de l'estime de soi et perte de confiance pouvant conduire à des épisodes dépressifs et à des situations de crise existentielle. Ce livre est né parce que je faisais beaucoup de conférences sur la perte au sens au travail et, souvent, à la fin, les gens venaient me voir et me disaient : « Vous avez mis un mot sur ce que j'ai vécu. »
Ils ressentaient un mal-être mais sans savoir vraiment ce que c'était : ils n'étaient pas soumis à une surcharge de travail ou de stress tel que décrit dans le burn-out. Ce n'était pas non plus l'ennui ou l'absence de stimulation (ce qu'on appelle le bore-out) qui les minait. Ils ne comprenaient pas bien ce qui leur arrivait et ils culpabilisaient de ne pas être bien dans leurs baskets.
Au-delà des effets sur l'individu, le brown-out a aussi un impact énorme à l'échelle collective et organisationnelle. Dans de nombreux cas, il peut conduire à un désengagement durable du collaborateur se manifestant par une baisse de productivité, des arrêts de travail voire un départ de l'entreprise. Cette question du sens est donc loin d'être un luxe : c'est le carburant silencieux des organisations. Et il faut s'en saisir avant qu'il ne soit trop tard.
Les fondements du brown-out
Quels sont les fondements du brown-out ?
Ce déséquilibre, qui peut toucher n'importe qui, quel que soit son métier, son âge et son niveau hiérarchique, relève à la fois d'enjeux individuels et organisationnels. Le sens au travail peut en effet être défini comme un état de bien-être et d'épanouissement psychologique qui va résulter de l'adéquation entre les attentes d'une personne vis-à-vis du travail et son vécu au quotidien. Ces attentes dépendent de chacun : de son histoire, de sa culture, de ses expériences passées, etc. Lorsqu'elles sont ignorées ou entravées, un sentiment de frustration, de stagnation voire de vacuité peut s'installer.
Les facteurs de sens au travail doivent aussi être pris en compte à un niveau plus systémique. Les recherches en psychologie montrent qu'il y en a une vingtaine et, parmi eux, six me semblent particulièrement importants aujourd'hui. Le premier, c'est l'utilité (ai-je le sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que moi ?) Le deuxième, c'est l'autonomie, qui va de pair avec la liberté, la responsabilité et la possibilité de preuve de créativité.
Je pense qu'il faut déjà un peu se connaître pour identifier quels sont ses leviers de motivation et analyser si on est dans le bon environnement pour soi ou pas.
Le troisième facteur tient à la qualité du travail (ai-je le sentiment, à la fin de la journée, quand bien même je suis fatigué, d'avoir fait du bon boulot ?) et le quatrième à la qualité du lien humain (est-ce que je me nourris des relations que j'entretiens avec mon manageur, mes collègues, mes clients ou usagers ?)
Enfin, les deux derniers éléments relèvent des compétences (est-ce que je me sens stimulé dans mes tâches, est-ce que j'ai le sentiment de continuer à apprendre ?) et de la reconnaissance symbolique et interpersonnelle (est-ce que les fruits du travail sont justement répartis dans mon organisation, est-ce que je me sens reconnu par mon management ou par mes collègues ?) Si on arrive à nourrir l'ensemble de ces facteurs, on maximise les chances d'avoir un collectif qui va trouver du sens dans son travail.
Le rôle du manager
Quel est le rôle du manageur dans ce phénomène du brown-out ?
Il est déterminant. Globalement, il y a déjà une posture managériale qui va plus susciter l'engagement et le sens au travail que l'autre : le système classique descendant (je donne des ordres, je vérifie les résultats) et le micromanagement ne sont vraiment pas de nature à favoriser l'épanouissement des collaborateurs. À l'inverse, une posture d'écoute, d'attention sincère et d'horizontalité va permettre de créer de la sécurité psychologique, d'être en confiance et d'encourager l'autonomie.
Concrètement, le manageur peut aussi s'emparer directement de ce sujet, notamment lors des entretiens individuels. Il y a quatre questions très simples à poser à un collaborateur :
- Comment ça se passe pour toi à l'échelle de tes tâches au quotidien ?
- Comment ça se passe dans les relations interpersonnelles que tu entretiens avec tes collègues, avec moi, avec les clients ?
- Quel est ton regard sur la stratégie de notre organisation et est-ce que tu te sens aligné avec ça ?
- Comment est-ce que tu te situes par rapport à tes attentes, ton besoin de reconnaissance, ta volonté de monter en compétences ?
Aborder ces sujets est une façon d'inviter son interlocuteur à pouvoir s'exprimer et à repérer ce qui l'irrite.
Organiser des ateliers collectifs sur « le travail bien fait » est aussi un outil particulièrement intéressant. Plutôt que d'identifier ce qui dysfonctionne, cette méthode permet d'explorer les réussites et les expériences positives pour faire émerger une vision désirable de l'avenir. Ces temps d'échange permettent de rendre les équipes actrices du travail.
Comment se prémunir individuellement ?
À titre individuel, comment se prémunir du brown-out ?
Je pense qu'il faut déjà un peu se connaître pour identifier quels sont ses leviers de motivation et analyser si on est dans le bon environnement pour soi ou pas. Repérez vos contre-valeurs potentielles et évaluez régulièrement votre alignement : si par exemple vous avez le sentiment d'être dans un système ultra-contrôlant alors que vous êtes quelqu'un de très indépendant qui considère la liberté comme le fer de lance de sa vie, vous risquez fort d'être malheureux. Soyez vigilant à vos propres signaux : Mon énergie est-elle en baisse ? Suis-je en colère vis-à-vis de mon entreprise ? Une certaine forme de cynisme s'installe-t-elle chez moi ?
Si vous vous sentez sur une pente descendante, essayez de voir – en concertation avec votre manageur – s'il y a des pistes d'ajustement pour faire évoluer votre quotidien, même à la marge. C'est ce qu'on appelle le job crafting : l'idée est de prendre conscience de ses forces et de ce qui fait sens pour soi et d'engager des changements dans ses missions, dans son environnement ou dans ses relations de travail.
Enfin, changer de regard sur ce que vous faites et sur ce à quoi vous contribuez peut être très bénéfique. Cela peut notamment passer par la rencontre avec des collègues d'autres services qui replacent votre métier dans une chaîne de valeurs. Je vous donne un exemple : pendant plusieurs années, j'ai travaillé pour le groupe associatif SOS et, une fois par mois, avec mon équipe de consultants, nous allions à la rencontre des structures que nous accompagnions (espaces d'accueil pour les réfugiés, centres pour les enfants placés à l'Aide sociale à l'enfance, etc.) Ces sessions étaient une façon de nous reconnecter à l'utilité concrète de ce que faisait notre groupe et que, dans nos fonctions support, nous pouvions avoir tendance à perdre de vue.
Attention à l’« hypersens »
Dans cette bataille contre le brown-out, attention toutefois à ne pas tomber dans le piège de l'« hypersens », dites-vous…
Oui. Il faut trouver du sens dans son travail, mais il ne faut pas non plus faire du travail l'alpha et l'oméga de sa vie. Si on projette une attente trop forte sur son activité professionnelle – comme si elle devait à elle seule combler toutes ses aspirations, sa quête de reconnaissance, de contribution, d'identité – un déséquilibre existentiel peut s'installer.
J'ai aussi rencontré des gens qui se mettaient une pression monumentale pour trouver un métier ultra-inspirant. Le problème, c'est qu'après avoir changé de secteur et d'entreprise pour s'engager, par exemple, dans le monde associatif ou dans celui de l'économie sociale et solidaire, ils faisaient face à un certain nombre de désillusions. Ils n'avaient pas suffisamment cerné leurs besoins et envies profondes et ils s'étaient laissé imposer, par l'extérieur, une certaine idée de ce qu'est un travail qui fait sens. N'importe quel métier peut être porteur de sens dès lors qu'il nous correspond et que nos valeurs y sont respectées.
Je constate d'ailleurs qu'un certain nombre de dirigeants se saisissent de ce sujet et décident de transformer la culture organisationnelle et managériale de leur entreprise pour répondre à ce besoin des collaborateurs de trouver du sens dans leur travail. Ils sont à l'origine d'une dynamique nouvelle et d'un modèle en matière de leadership et de performance assez innovant qui (ré)concilie enjeux business et besoins humains.
